中国工程承包企业“走出去”已经进入3.0时代，头部企业的战略布局已经基本完成，多数企业仍在探索重构。在“双循环”新发展格局下，国际工程承包企业需构建“三级市场开发体系”：核心市场、重点市场、机会市场。这种层级管理机制既能确保资源精准投放，又可实现风险有效对冲。

对于核心市场和重点市场，要以国别为“阵地”，坚持长期主义，坚持属地化深耕发展，做实国别市场，打造“根据地”。属地化经营需构建“四位一体”支撑体系：

一是组织管理属地化，在当地设立机构，条件允许的情况下尽量设立子公司，积极融入本土市场，享受当地优惠政策，建立跨文化管理体系，打造多种文化融合共生的良好氛围，完善属地公司治理体系，建立健全管理体系

二是人才队伍属地化，建立一个长期扎根属地的成熟核心团队，发挥中流砥柱作用，稳住属地公司发展的基本盘，大力提高属地员工比例，建立属地人才培养体系，畅通属地员工晋升通道，逐步提高本土中高层管理人员占比

三是供应链与资源属地化，依托本土资源，大力开展本地化采购，在降低采购和物流成本的同时，支持当地产业发展

四是社会责任属地化，积极搭建利益共享平台，与当地企业深化合作，实现互惠互利，积极参与当地教育、环保等公益项目，增强与属地的黏性，融入当地社会，塑造品牌形象。当然，机会市场深耕之后，也可以进阶成为“根据地”国别市场。

作为“走出去”的中国企业，要形成目标导向的思维自觉，主动深度对接我国发起的“一带一路”等国际合作倡议与东道国年度财政预算安排和中长期发展战略规划，实现“国家战略-产业政策-企业能力”三环嵌套，用好用足各方资源，既强化标志性大项目运作，又力促“小而美”“小而惠”项目落地，以互利共赢的心态谋求持续合作和长远发展。

在国际工程承包市场中，企业的核心竞争力与持续发展动力取决于企业的能力边界，能做的越多，做得越好，企业的价值创造能力与抗风险能力就越强。

国外单一市场规模较国内市场要小得多，单个领域的起伏变化也比较大，要想在一个市场长期扎根，稳定盈利，必须在主责主业上锻造核心竞争力，使企业拥有不可撼动的行业地位，并依靠主业所形成的品牌影响力，逐步进军其他业务板块。

目前国内大型建筑企业在工程承包领域已经实现了混业经营，成为综合型企业集团，在国外“根据地”国别，可依靠全业务板块优势，积极进入公路、市政、房建、铁路、轻轨、电力、水利水电、机场港航、清洁能源、矿山工程等尽可能多的业务领域，实现与所在国市场的深度绑定。

领域全覆盖不仅是对单一市场风险的有效规避，更是对企业全面能力和潜力的深度拓展与挖掘。企业进入的每一个领域都是在所在国市场的立足点，立足点多了，自然站得更稳。

由于所在国的市场条件和市场环境不同，企业经营状况迥异，工程建造板块的某些业务对有些公司而言是主业，但对其他公司而言可能是“第二曲线”，因此在进入顺序上一定要根据自身实际来选择，量身打造，量力而行。

总体而言，在国外市场，特别是有一定经营基础的国别市场，开辟“第二曲线”相比国内市场要更为容易。

在国际工程承包市场中，要勇立潮头，实现高质量发展，就必须坚持全产业链的经营思维，特别是大型企业集团要勇当“链长”，以更加开放的姿态，加快企业内部产业链的纵向延伸和借势发展。

当前形势下，国际工程承包领域现汇招标项目已杀成一片“红海”，部分中资企业陷入低价竞争的恶性循环，导致行业整体盈利水平承压下探，既遭到其他国家承包商的诟病，也未能实现自身高质量发展。

打通建筑产业C（咨询）+F（投融资）+EPC（设计、采购、施工）+O（运营）+M（维护）的全产业链服务体系能够使我们实现价值链延伸，从成本竞争向价值创造转型。

在国际工程承包市场，每在全产业链上多走一步，就可以甩掉一众竞争对手，迈入市场中的相对“蓝海”。值得注意的是，产业链延伸需遵循“三同步”原则：人才储备同步、管理体系同步、风险防控同步。

在推动产业链延伸的过程中，我们也要在所在国适当投资，这是产业链上F（投融资）的应有要义之一。相较于本土承包商，外国承包商多数选择将利润汇回，鲜有在当地投资等行为，对当地社会经济的贡献度不足，这也是外国承包商被所在国政府及当地承包商攻击、不满的重要原因。

当前中国国际工程承包企业的主要市场还集中于广大亚非拉发展中国家，适当的投资可以缓解中资承包企业与当地的紧张关系，更好地与当地社会经济发展融为一体。

近年来不乏属地投资的成功案例，某企业在非洲投资建设城市快速路，既实现了良好的经济效益，也产生了巨大的社会效益。

产业链越长，我们在所在国扎根就越深，站得就越牢。通过全产业链的延伸，有利于我们从工程承包商向城市运营商转型。

某企业在非洲实施“工程换资源”模式，既培育、壮大了新的资源开发板块，成为了企业的主要利润来源，也解决了项目资金问题，成功撬动开发了更多建筑施工业务。

国际工程承包项目不仅蕴含着复杂多变的工程技术挑战，还面临着日益严格的合规要求，尤其是多边银行项目，其合规标准不断升级，给中国国际工程承包企业带来了前所未有的压力和挑战。

尤其是在当下百年未有之大变局中，各种“黑天鹅”“灰犀牛”事件层出不穷，未来充满不确定性，合规经营成为企业基业长青的“压舱石”。

当前国资央企在境外普遍设立了合规专员，建立了事前预防、事中控制、事后审计三级合规防控体系，通过业务、合规、财务、法务四维联审机制和穿透式审计，实现全流程风险覆盖，聚焦税务合规、劳工合规、环境合规、反腐败条款等高风险领域，实施专项管控，确保符合东道国法规与国际准则。

除落实好上述举措外，我们还要主动加强与当地政府、合作伙伴的沟通与协作，深入了解当地法律法规和文化习俗，避免因文化差异和法律盲区而引发的合规风险。同时，积极参与行业自律组织，分享借鉴合规经验，共同推动行业合规水平不断提升。

只有这样，才能在竞争激烈的市场环境中稳扎稳打、行稳致远，树立良好的企业形象和品牌声誉。

作为国际工程承包企业，积极履行社会责任、推动当地可持续发展不仅是企业的道义所在，更是企业长远发展的基石。

某企业在项目所在国先后被评为“最佳外资承包商”“履行社会责任最佳外资承包商”“支持当地产业发展最佳外资承包商”。

在经营实践中，无论是本地利益相关方还是国际利益相关方，无论是发展中国家的利益相关方还是发达国家的利益相关方，大家普遍更注重后两个荣誉，这两个荣誉也更能引起他们的共鸣。

这其实也符合企业发展的一般规律，在企业发展、追求市场认可的阶段，大家争取的是第一个荣誉，在企业属地化经营扎根后，大家更看重后两个荣誉的含金量，致力于深度融入所在国经济社会发展。

某企业在和一家国际头部矿企合作过程中，发现这家有着百年历史底蕴的企业对ESG高度重视、细致管理和严格执行的程度超乎想象。这家矿企的员工常挂在嘴边的一句话就是：我们要在这里工作几十年甚至上百年，社区关系对我们至关重要，一旦破坏，至少要几十年才能修复，社区关系是我们工作的重中之重。

中外企业的跨国经营实践反复证明了一个道理，要想在一个国家扎根，必须深度融入当地社会，积极履行社会责任。许多知名企业都有可借鉴的成功经验，例如：

构建“三维度ESG管理体系”：

环境维度，确保满足当地政府和项目环保标准，如果执行标准低于国内标准，要适当超前；社会维度，制定社区发展措施，建立和社区的常态化沟通渠道并形成固化机制，定期评估，与时俱进；治理维度，融合本国与所在国治理体系，确保本土员工有机会参与，完善合规管理体系，做到依法合规。

实施“五个一”社区融入工程：

培养一批技术工人、扶持一批本地企业、解决一批环保问题、建设一批民生设施（水井、学校等）、建立一套应急机制。中国企业要主动融入当地社区生态，积极成为参与者和塑造者。

某企业一位工班长在非洲十六年培养出108位技艺精湛的“非洲徒弟”，他们当中有的成为了行业内的佼佼者，有的传承着师傅的技艺，带领着新一代的徒弟共同为当地的现代化建设添砖加瓦。

创新“战略型CSR”实践，重点布局三个领域：

职业教育，和职业技术学院实行校企合作，共同建设实习基地，为学生提供就业岗位；公共卫生，通过援建和公开招标参与医院和疾控中心建设，提高当地医疗卫生基础设施水平，积极参与疟疾等地方疾病防治，打造企业在民生领域的品牌形象；环境整治，既可选择卫生环境整治，也可选择实施社区防灾减灾工程。某企业在非洲设立的“工匠学院”，已培养5000余名技术工人，其中30%成长为项目班组长，真正实现“授人以渔”。

国际工程承包企业的属地化经营本质上是系统工程，需要战略定力与战术创新的有机结合。通过构建“战略-能力-价值-合规-责任”五位一体发展模型，中国国际工程承包企业不仅能够突破属地化发展瓶颈，更能实现从工程承包商到城市运营商、从项目建设者到价值创造者的实质性转变。

在“双循环”新发展格局下，唯有走属地化经营道路，将自身与东道国绑定成为真正的价值共同体、命运共同体，才能在国际工程承包市场的新变局中赢得主动、赢得未来。